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7月18日，二十屆三中全會審議通過了《中共中央關(guān)于進一步全面深化改革、推進中國式現(xiàn)代化的決定》（以下簡稱《決定》）?！稕Q定》指出，完善中國特色現(xiàn)代企業(yè)制度，弘揚企業(yè)家精神，支持和引導(dǎo)各類企業(yè)提高資源要素利用效率和經(jīng)營管理水平、履行社會責(zé)任，加快建設(shè)更多世界一流企業(yè)。對這些部署要求的落實，國資國企要起模范帶頭作用。
全面貫徹落實三中全會精神，建立現(xiàn)代企業(yè)制度，完善公司治理，深化三項制度改革，使國有企業(yè)真正按市場化機制運營，這是國資國企改革的基本任務(wù)，也是建設(shè)高水平市場經(jīng)濟體制的必然要求。
本文以黑龍江省為例，通過深入分析近年來黑龍江省國資系統(tǒng)在“三項制度”改革方面的實踐經(jīng)驗，為各地國有企業(yè)通過改革提升經(jīng)濟價值創(chuàng)造能力和功能價值創(chuàng)造能力，實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展提供案例參考。
自2017年起，黑龍江省全面深化省屬出資企業(yè)人事、勞動用工、收入分配“三項制度”改革，減員增效成果顯著。在國企改革三年行動期間，面對動蕩的外部環(huán)境與不確定性增加，黑龍江省國有企業(yè)逆勢上揚，但資產(chǎn)不優(yōu)、活力不足等問題仍需解決。
為了響應(yīng)中央關(guān)于國有企業(yè)改革的決策部署，以及國有企業(yè)適應(yīng)市場經(jīng)濟的發(fā)展需求，黑龍江省國資委出臺“深化三項制度改革專項提升行動方案”（以下簡稱“行動方案”），推動國有企業(yè)進一步落實三項制度改革，完善國有企業(yè)市場化經(jīng)營機制，增強國有經(jīng)濟競爭力、創(chuàng)新力、控制力、影響力、抗風(fēng)險能力，推動國有企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。
政策目標
通過制訂行動方案，進一步深化對國有企業(yè)勞動用工和收入分配制度改革的監(jiān)督，使國有企業(yè)朝著人員配置更加高效、用工結(jié)構(gòu)更加優(yōu)化、收入分配秩序更加規(guī)范、激勵約束更加健全的方向發(fā)展，形成新型的市場化經(jīng)營機制，激發(fā)企業(yè)內(nèi)生動力，推動國有企業(yè)和國有資本做強做優(yōu)做大。
主要內(nèi)容
行動方案用“六定一強化”明確國有企業(yè)在人事、勞動用工、收入分配方面的標準規(guī)范，為國有企業(yè)內(nèi)部精確、有效管理提供參考。
其中，“六定”指“定機構(gòu)”、“定用工”、“定職數(shù)”、“定機制”、“定考核”、“定薪酬”，“一強化”指“強化核心人才激勵”。以下為行動方案核心內(nèi)容的歸納總結(jié)。
1、嚴格控制部門數(shù)量，精確設(shè)定用工量與職數(shù)
行動方案對國有企業(yè)集團總部部門設(shè)置了限額，其中，以8個部門為基礎(chǔ)，按功能類別、企業(yè)規(guī)模、承擔(dān)職能可有一定的增加。同時，提出部門設(shè)置向直接產(chǎn)生經(jīng)濟效益的機構(gòu)傾斜，為解決部門重疊、職能交叉、管理不暢等問題，可推行合署辦公、合并設(shè)置、總部建立共享服務(wù)中心等方式。
另外，對于實施“雙派駐”政策的企業(yè)，駐企紀檢監(jiān)察組的部門數(shù)量、人員編制、管理人員職數(shù)單列；實施“單派駐”政策，則需納入本企業(yè)管理范圍。
同樣，行動方案根據(jù)集團職工總數(shù)對總部員工制定編制限額標準，如職工總數(shù)在500（含）-1000人之間，總部員工需控制在50人。
針對用工增量，參考同行業(yè)全員勞動生產(chǎn)率平均水平，結(jié)合企業(yè)全員勞動生產(chǎn)率和人均利潤水平，給出人員“退”“進”指導(dǎo)，力求做到關(guān)鍵崗位精準補充、新興業(yè)務(wù)及時儲備、員工隊伍有序接替。
對于集團管理人員職數(shù)，按照職工總數(shù)設(shè)定上限，如職工總數(shù)在1000人-50000人之間，管理人員不得超過職工總數(shù)的10%；集團總部類高管（董事會秘書、總經(jīng)理顧問等職位）人員基數(shù)為3，可根據(jù)企業(yè)規(guī)模、類型酌情增加1人；中層管理人員職數(shù)結(jié)合總部員工限額確定；子公司管理人員職數(shù)根據(jù)實際情況考慮兼任，規(guī)模較小可不設(shè)置中層管理人員。
2、規(guī)范招聘與競聘選人標準，強化退出機制
行動方案強調(diào)，除特殊要求，新進員工應(yīng)全部采取公開招聘方式，嚴格按照公開招聘流程選拔人才，把黨管人才落實到招聘工作全過程各環(huán)節(jié)。對于新晉管理人員，優(yōu)先通過競爭上崗方式產(chǎn)生，以制度形式明確崗位類別、程序等關(guān)鍵事項，嚴格規(guī)范選聘流程。
同時，從嚴控制聘用退休人員，原則上僅限于企業(yè)急需但短期內(nèi)難以通過公開招聘或人才引進方式解決且專業(yè)性要求較高的崗位。
相對應(yīng)的，人員退出機制也應(yīng)進一步強化，企業(yè)要細化優(yōu)化“末等調(diào)整”和“不勝任退出”的認定標準、渠道和程序，并將相關(guān)標準內(nèi)嵌于崗位合同和勞動合同之中，確保人員退出的合法合規(guī)性。強化管理人員以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的優(yōu)勝劣汰機制，原則上末等調(diào)整和不勝任退出比例年均不低于3%，實現(xiàn)2025年在企業(yè)中普遍推行。
3、完善考核機制，薪酬管理與績效強關(guān)聯(lián)
關(guān)于考核，行動方案指出，各級子企業(yè)主要負責(zé)人的考核指標要突出關(guān)鍵業(yè)績指標和主要管理績效指標，并與企業(yè)整體經(jīng)濟效益相掛鉤；要在集團全體范圍內(nèi)實行目標設(shè)定、考核評價、績效反饋、結(jié)果應(yīng)用全流程的全員績效考核評價，并明確部門、個人以及專業(yè)崗位的重點考核內(nèi)容；而考核等級要進行強制分布，嚴格控制最高考核等級人員數(shù)量，明確最低等級人員分布比例。
關(guān)于薪酬，集團對各級子企業(yè)工資總額實施分類管理，對于3類企業(yè)的工資總額增幅給出明確規(guī)定。
與此同時，集團總部職工平均工資增長幅度原則上也應(yīng)低于全部職工平均工資增長幅度。對于績效工資占比，不同類別占比不同，職級越高，績效工資占比越高。且工資總額增量主要表現(xiàn)為根據(jù)個人績效考核結(jié)果調(diào)整績效工資，不在崗職工不得領(lǐng)取績效工資。
另外，企業(yè)可在績效薪酬外設(shè)立總經(jīng)理獎等專項特殊獎金，獎勵表現(xiàn)優(yōu)異的團隊或個人。
4、注重科技發(fā)展，強化核心人才激勵促創(chuàng)新
基于新時代人才強國戰(zhàn)略的實施，以及國有企業(yè)特殊功能和戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)需求，行動方案同樣傳達出布局和優(yōu)化科技人才隊伍的理念，包括提高企業(yè)高技能人才占技能人才的比例，著力培育首席技師和大國工匠。加強對核心人才的資金投入，如在技術(shù)技能和一線艱苦崗位設(shè)置津貼補貼、薪酬分配向技能工人傾斜、鼓勵企業(yè)建立科技創(chuàng)新專項獎勵金等。
對于承擔(dān)科技創(chuàng)新任務(wù)且符合激勵保障政策條件的企業(yè)，給以工資總額單列、工資總額特別獎勵和自主確定工資總額等方面的特殊支持。
對于核心關(guān)鍵人才可采取年薪制、協(xié)議工資制、項目工資等，實施具有市場競爭力的領(lǐng)先薪酬策略。鼓勵企業(yè)結(jié)合實際積極探索管理骨干、核心研發(fā)和技能人才、行業(yè)領(lǐng)軍人才、高端特聘人才等多種激勵方式，建立健全與中長期激勵相對應(yīng)的約束機制，確保中長期激勵規(guī)范有序開展。
核心舉措
一是采用科學(xué)的方法構(gòu)建職業(yè)發(fā)展通道。在崗位評估時，可結(jié)合企業(yè)實際情況，選取如簡單排序法、因素比較法、因素計分法等科學(xué)的評估方法確定崗位價值，進而科學(xué)設(shè)置職位體系，實行多序列管理，并設(shè)計不同職業(yè)發(fā)展通道間轉(zhuǎn)換制度。通過建立多通道的職業(yè)發(fā)展體系，為員工提供多元化的職業(yè)發(fā)展空間，可以有效激發(fā)員工的積極性，從而實現(xiàn)個人價值和企業(yè)發(fā)展的雙贏。
二是探索多種方法實現(xiàn)高效用工。企業(yè)可通過共享用工方式，解決內(nèi)部人員冗員與缺員并存的問題；通過項目合作、技術(shù)咨詢等方式柔性引才，通過校企合作等形式解決艱苦偏遠崗位員工不足問題，通過勞務(wù)派遣、非全日制、業(yè)務(wù)外包等形式開展臨時性/輔助性/替代性工作。通過探索多種用工方法，能夠?qū)崿F(xiàn)人員配置高效合理、員工能進能出，從而激發(fā)企業(yè)發(fā)展活力，增強企業(yè)創(chuàng)造力和競爭力，提高企業(yè)整體效率。
三是對子企業(yè)實行差異化管控模式。國有企業(yè)集團根據(jù)各級子企業(yè)不同的發(fā)展階段，提供機構(gòu)設(shè)置、人員配置、收入分配等方面的指導(dǎo)。通過實施差異化管控，為子企業(yè)設(shè)定明確的發(fā)展目標和績效指標，確保其經(jīng)營活動與集團整體戰(zhàn)略相一致；建立差異化的薪酬激勵和績效考核體系，激發(fā)子企業(yè)的創(chuàng)造力，從而推動國有企業(yè)向市場化、現(xiàn)代化轉(zhuǎn)型。
工作要求
1、時間節(jié)點
2024年3月底前，各企業(yè)完成改革方案制定工作；
2024年6月底前，完成總部部門數(shù)量精簡、不規(guī)范聘用的退休人員清理（總部部門、用工總量、管理人員職數(shù)高于核定標準的企業(yè)）；
2024年底前，完成總部用工總量精簡；
2025年底前，完成集團總部和集團整體管理人員總量精簡。
每月初，企業(yè)通過國資國企在線監(jiān)管平臺報送勞動用工監(jiān)測情況；每年度終了2個月內(nèi)，報告上年改革進展情況；每年度5月末前，報告上年度中長期激勵工作進展和本年度中長期激勵梳理評估情況。
2、保障措施
改革過程中，企業(yè)要充分發(fā)揮各級黨組織和工會作用，動員職工理解改革、支持改革、參與改革。要嚴格按照有關(guān)法律法規(guī)規(guī)范操作，正確處理改革發(fā)展穩(wěn)定的關(guān)系，充分保障職工合法權(quán)益，確保生產(chǎn)經(jīng)營正常進行和企業(yè)穩(wěn)定。同時，將企業(yè)對方案落實情況納入評估范圍，評估結(jié)果納入企業(yè)負責(zé)人經(jīng)營業(yè)績考核。
對策建議
在行動方案執(zhí)行時，可能存在一些較為普遍的問題，以下為對應(yīng)的政策實施建議：
一是部分國有企業(yè)對改革的認識不足，市場化程度不高，改革深度不平衡、不充分。
首先，加強政策宣貫培訓(xùn)，強化部門間協(xié)調(diào)聯(lián)動，強化對改革必要性和重要性的了解。其次，明確深化三項制度改革在提高組織效率、優(yōu)化資源配置、激發(fā)員工創(chuàng)造力方面的具體目標，目標要可量化，為后續(xù)評估和反饋工作打基礎(chǔ)。綜合組織的實際情況，根據(jù)改革目標，制定詳細的實施方案，確保改革的可行性和有效性。在實施過程中，通過建立有效的溝通機制，確保信息的及時傳遞和問題的快速解決。同時，加強與員工的溝通和反饋，增強他們對改革的認同感和參與度。
二是集團的管控模式和功能定位不明確。
地方國資國企需要梳理集團的管控模式，根據(jù)集團的管控模式逐步明確集團總部的功能定位。在合理的管控模式下逐步提升子公司管理能力，對子公司充分放權(quán)，避免集團總部管理過細過多，造成集團總部機構(gòu)臃腫，人員崗位眾多。
對于地方國資國企集團總部來說，大部分采取戰(zhàn)略管控模式，集團總部作為戰(zhàn)略決策和投資決策中心，以追求集團公司總體戰(zhàn)略控制和協(xié)同效應(yīng)的培育為目標，管理方式通過戰(zhàn)略規(guī)劃和業(yè)務(wù)計劃體系進行管理。在該管控模式下，集團總部對子公司干涉較強，但是子公司有一定的自主權(quán)，可以理解為“有控制的分權(quán)”。集團總部制定涵蓋大多數(shù)活動的職能政策，并檢驗主要建議的合理性，修改或批準有關(guān)下屬企業(yè)發(fā)展的主要決策，而日常的經(jīng)營管理事務(wù)則由各下屬企業(yè)承擔(dān)。
集團總部是主要業(yè)務(wù)流程的監(jiān)控者，檢驗集團戰(zhàn)略在技術(shù)上和操作上的合理性，當(dāng)可獲得協(xié)調(diào)作用或取得協(xié)同收益時，集團公司會與各子公司（或事業(yè)部）共享信息和資源，對整個集團的資源進行配置。集團的各子公司有較大的自主權(quán)，要對自身的業(yè)務(wù)負責(zé)。
綜上，作為地方國資國企集團總部，其功能定位應(yīng)該是集團的戰(zhàn)略規(guī)劃中心、財務(wù)中心、投資管理中心、公關(guān)宣傳中心、人力資源中心和審計中心。而涉及到技術(shù)管理、研發(fā)管理、營銷管理、招商運營管理等相關(guān)職能則下放到下屬子公司自行負責(zé)。
但是在企業(yè)實際運作過程中，可能會存在因下屬子公司管理能力缺乏，無法實現(xiàn)相關(guān)職能運營的情況，或為了減少整個集團的崗位設(shè)置，往往會在集團總部下設(shè)置二級管理機構(gòu)，將原設(shè)置在集團總部的管理職責(zé)下放到二級管理機構(gòu)中，這樣也能有效解決集團總部機構(gòu)臃腫的情況。
如在實際財務(wù)管理過程中，部分集團總部設(shè)置財務(wù)管理部，但是在財務(wù)管理部下設(shè)置資金結(jié)算中心，將全集團會計處理、出納等日常操作工作全部納入到資金結(jié)算中心管理，財務(wù)管理部更多關(guān)注的是財務(wù)制度的制定、財務(wù)預(yù)算決算、財務(wù)核算監(jiān)督、財務(wù)報表和分析等等工作。這樣既可以減少子公司財務(wù)部門的崗位編制設(shè)置，還可以減少集團總部財務(wù)管理部的崗位編制設(shè)置。
再如實際工程管理過程中，集團和下屬子公司將不在設(shè)置工程管理部，而是設(shè)置工程管理中心或工程管理事業(yè)部，所有子公司工程項目的立項、設(shè)計、施工、竣工驗收、安全質(zhì)量管理等工作由工程管理中心來統(tǒng)一管理，集團總部和下屬子公司將不在或減少設(shè)置工程管理的相關(guān)崗位，從而實現(xiàn)用工總數(shù)的精簡。
三是部分國有企業(yè)“干部能上能下”機制未形成常態(tài)化。
“收入能高能低”推進力度不夠，“員工能進能出”推進不力，政策推動難度大。
發(fā)揮引領(lǐng)示范作用，引導(dǎo)企業(yè)積極探索、主動作為，增強改革容錯糾錯的落地性。注重激勵與約束，通過設(shè)立獎勵機制，表彰在改革中表現(xiàn)突出的個人和團隊，激發(fā)他們的積極性和創(chuàng)造力；
另一方面，也要建立相應(yīng)的約束機制，確保員工遵守改革規(guī)定和組織紀律。在實施過程中，需要對改革效果進行持續(xù)監(jiān)控和評估。通過收集和分析相關(guān)數(shù)據(jù)，了解改革的進展情況和存在的問題。并根據(jù)評估結(jié)果，及時調(diào)整實施方案，確保改革能夠按照既定目標順利推進。
四是地方國資監(jiān)管機構(gòu)對地方國資國企進行三項制度改革的激勵和約束政策更為明確。
地方國資監(jiān)管機構(gòu)需要適時給予地方國資國企鼓勵政策，對能夠提高勞動效率，實現(xiàn)機構(gòu)和人員精簡的企業(yè)給予獎勵，對不能實現(xiàn)機構(gòu)和人員精簡的企業(yè)進行約束。
推動加快建立健全組織體系和推進機制，推動“能力決定位置、員工市場化流轉(zhuǎn)、貢獻決定薪酬”成為常態(tài)。全面開展經(jīng)理層成員任期制和契約化管理，督促企業(yè)董事會對經(jīng)理層薪酬管理和經(jīng)營業(yè)績合同進行評估，明確連續(xù)兩年經(jīng)營業(yè)績考核或任期考核不合格的，調(diào)整工作崗位并中止任期，徹底打破“體制內(nèi)身份”的傳統(tǒng)觀念。
推動管理人員競爭上崗、末等調(diào)整和不勝任退出上求突破。堅持黨管干部原則與市場化選聘相結(jié)合，內(nèi)部選聘與公開競聘相結(jié)合，暢通退出通道。
注重調(diào)整優(yōu)化工資總額管理方式，推進商業(yè)類企業(yè)工資總額備案制管理，規(guī)范有序?qū)嵤┲芷陬A(yù)算管理，通過科學(xué)方式核定企業(yè)工資總額，在科學(xué)的工資總額范圍內(nèi)實施“增人不增資、減人不減資”，促進企業(yè)進行三項制度改革，提升勞動效率。