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作者：劉勇、秦林瑞、賀曉駿、馬立娟、郭倩文、毛瑞、喬俊

企業(yè)治理結(jié)構(gòu)不合理，尤其是經(jīng)理層權(quán)責(zé)不對等，不僅影響了企業(yè)的管理效率和決策質(zhì)量，還削弱了激勵機(jī)制的有效性，從而制約了末等調(diào)整和不勝任退出制度的推行。

本文將從集團(tuán)總部董事會與經(jīng)理層、集團(tuán)總部與二級子公司權(quán)責(zé)不對等角度來分析其對制度推行的影響。

明確股東會、董事會、黨委會、經(jīng)理層權(quán)責(zé)界定是公司治理的基石，它確保了決策的迅速執(zhí)行和責(zé)任的明確歸屬。但在地方國資國企實(shí)際運(yùn)行過程中，往往會存在以下幾個(gè)方面的問題：

（1）企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)存在先天缺陷

2024年7月1日正式頒布的《新公司法》明確了中國特色現(xiàn)代公司治理機(jī)制，建立了具有中國特色的國有獨(dú)資企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)?！缎鹿痉ā访鞔_國有獨(dú)資公司股東會職權(quán)由國資監(jiān)管機(jī)構(gòu)履行，是公司的權(quán)力機(jī)構(gòu)；國有獨(dú)資公司董事會內(nèi)部董事、外部董事由國資監(jiān)管機(jī)構(gòu)選任，且外部董事在董事會中需占多數(shù)，職工董事由職代會選舉產(chǎn)生，是公司的決策機(jī)構(gòu)；國有獨(dú)資公司黨委會成員通過選舉產(chǎn)生，是公司的領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)，黨委會成員在公司董事會、經(jīng)理層交叉任職；國有獨(dú)資公司經(jīng)理層由董事會選聘，是公司的執(zhí)行機(jī)構(gòu)。

但是目前國有獨(dú)資公司并沒有建立完善的企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)，或者說企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)存在先天缺陷。主要表現(xiàn)在企業(yè)董事會未實(shí)現(xiàn)外部董事占多數(shù)的制度，全部是內(nèi)部董事，部分企業(yè)甚至沒有職工董事，內(nèi)部董事除董事長外都在經(jīng)理層任職，并且還是黨委會成員。這樣就造成公司的董事會、黨委會、經(jīng)理層是同一套人馬，這種治理結(jié)構(gòu)的最終結(jié)果就是自己考核自己，無法實(shí)現(xiàn)公平公正考核，自然也就無法實(shí)現(xiàn)末等調(diào)整和不勝任退出。

（2）經(jīng)理層權(quán)責(zé)不對等

在國有企業(yè)中，由于股東會、董事會、黨委會和經(jīng)理層各自的職責(zé)和權(quán)力范圍需要精確劃分，任何模糊性都可能導(dǎo)致執(zhí)行上的困難和沖突。對于經(jīng)理層，它是國企的執(zhí)行機(jī)構(gòu)，是企業(yè)的經(jīng)營指揮中心，發(fā)揮謀經(jīng)營、抓落實(shí)、強(qiáng)管理的作用，如果董事會越權(quán)管理，直接干預(yù)企業(yè)的運(yùn)營造成經(jīng)理層權(quán)責(zé)不匹配導(dǎo)致其決策執(zhí)行不力、管理效率低下等問題，影響企業(yè)的整體運(yùn)營效率和業(yè)績。這些問題直接導(dǎo)致末等調(diào)整和不勝任退出的標(biāo)準(zhǔn)不明確，執(zhí)行過程中出現(xiàn)偏差，甚至可能引發(fā)內(nèi)部矛盾和員工不滿，從而削弱制度的有效性和公信力。

從管控模式來看，如果集團(tuán)總部對二級子公司采取集權(quán)型管理模式，集團(tuán)總部擁有絕對控制權(quán)，子公司幾乎沒有自主權(quán)，這種模式抑制子公司的積極性和創(chuàng)新性，增加總部的風(fēng)險(xiǎn)；而對于分權(quán)型管理模式，雖然給予子公司一定的自主權(quán)，但可能導(dǎo)致協(xié)調(diào)成本增加，管理不暢或失控；統(tǒng)分結(jié)合型管理模式試圖平衡集權(quán)和分權(quán)，但在實(shí)際操作中可能難以界定母公司和子公司的權(quán)限，導(dǎo)致過度集權(quán)或無標(biāo)準(zhǔn)放權(quán)。

因此，集團(tuán)總部與二級子公司之間在權(quán)力和責(zé)任分配上存在不匹配，面臨決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)和監(jiān)督權(quán)不均衡的問題，導(dǎo)致二級子公司在人員管理上缺乏自主權(quán)，也會影響末等調(diào)整和不勝任退出制度的有效實(shí)施。

‌績效考核的前提是職責(zé)分工明確，各司其職。如果企業(yè)內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)和崗位沒有明確的職責(zé)劃分，工作就會變得混亂，所有人的任務(wù)全憑領(lǐng)導(dǎo)心情分配。在這種情況下，再加上績效考核，必然導(dǎo)致大家都不愿意承擔(dān)責(zé)任，最終造成的結(jié)果就是“多做多錯”和“干的多的績效越低”的現(xiàn)象，從而打擊員工的積極性。因此部門和崗位職責(zé)邊界不清晰，結(jié)果評價(jià)就沒有依據(jù)，公平公正也無從談起。

明確職責(zé)邊界有助于確保所有員工都明確自己在組織中的位置和價(jià)值，使得對員工的考核更加客觀、公正。將企業(yè)的末等調(diào)整和不勝任退出制度建立在一個(gè)清晰、公正的考核體系之上時(shí)，員工更容易接受和調(diào)整制度帶來的變化。

然而，企業(yè)在實(shí)際的管理過程中，部門和崗位職責(zé)邊界往往不夠清晰，中基層員工的工作內(nèi)容和職責(zé)、工作目標(biāo)和工作要求難以明確，從而使得考核標(biāo)準(zhǔn)難以量化和統(tǒng)一，考核過程主觀性強(qiáng)，影響考核結(jié)果的公正性和準(zhǔn)確性。

因此，部門和崗位職責(zé)不清晰使得末等調(diào)整和不勝任退出的判定更加復(fù)雜，增加了制度執(zhí)行的操作難度和爭議性，而長期的職責(zé)不清晰會導(dǎo)致員工士氣低落，對考核和退出制度產(chǎn)生抵觸情緒，影響公司員工整體的工作積極性。

地方國資國企除承擔(dān)推動區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展、促進(jìn)產(chǎn)業(yè)升級和轉(zhuǎn)型的任務(wù)外，還承擔(dān)保障和改善民生的重要任務(wù)，這就造成了地方國資國企中有高度市場化業(yè)務(wù)，同時(shí)也有公益性質(zhì)的業(yè)務(wù)。

地方國資國企的業(yè)務(wù)特點(diǎn)造成了以下兩個(gè)現(xiàn)象：

（1）為保持市場化業(yè)務(wù)競爭力，市場化企業(yè)薪酬水平相對較高

企業(yè)為保持市場化業(yè)務(wù)競爭力，往往會給予市場化企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人薪酬相對較高水平。但是按照目前國企的工資總額核算機(jī)制，工資總額增長幅度以整個(gè)集團(tuán)的業(yè)績?yōu)榛鶞?zhǔn)，造成工資總額漲幅有限，為了保持市場化業(yè)務(wù)企業(yè)的薪酬水平，必然會搶占母公司更多的工資總額。

（2）部分國企薪酬分配平均化嚴(yán)重，業(yè)績提升較快企業(yè)薪酬增幅有限

部分國企工資總額核算設(shè)定上下限，且集團(tuán)內(nèi)部工資總額增減幅度較低，整體薪酬分配平均化嚴(yán)重。這樣就造成市場化程度較高的企業(yè)，經(jīng)營難度較大、業(yè)績提升較快時(shí)，其工資總額增幅有限，嚴(yán)重打擊企業(yè)的積極性。

國有企業(yè)員工薪酬結(jié)構(gòu)仍以基本年薪和績效年薪為主，對經(jīng)理層和業(yè)務(wù)骨干的中長期激勵不足。經(jīng)理層和業(yè)務(wù)骨干中長期激勵機(jī)制不完善主要有兩個(gè)方面的原因。

一方面，受到持股比例、行權(quán)條件等限制，現(xiàn)有中長期激勵工具激勵力度不足。

另一方面，中長期激勵審批過程復(fù)雜、要求嚴(yán)格，溝通和實(shí)施難度大，降低了申報(bào)公司的積極性。國有企業(yè)三級公司申報(bào)股權(quán)激勵方案要通過二級公司、集團(tuán)總部、國資委的層層審批。由于股權(quán)激勵方案涉及國有資產(chǎn)流失等重要問題，各管理機(jī)構(gòu)審批均十分謹(jǐn)慎。多數(shù)國有企業(yè)處于積極探索中長期激勵機(jī)制階段。

國有企業(yè)薪酬改革使國有企業(yè)經(jīng)理層薪酬呈現(xiàn)“雙軌制”的特點(diǎn)，即職業(yè)經(jīng)理人對標(biāo)市場上同行業(yè)同規(guī)模企業(yè)高管的薪酬水平，而組織任命的體制內(nèi)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員薪酬受到管控，只能享有遠(yuǎn)低于市場化的薪酬待遇，導(dǎo)致職業(yè)經(jīng)理人薪資待遇明顯高于黨委和董事會成員。

這種既有職業(yè)經(jīng)理人又有非職業(yè)經(jīng)理人的“雙軌制”，會出現(xiàn)“一企兩制”的薪酬考核體系，進(jìn)而引發(fā)“水土不服”問題。一方面，企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)理層由于不同身份而獲得差別薪酬待遇，對比之后容易引發(fā)心理不平衡，甚至消極工作。另一方面，新引入來的職業(yè)經(jīng)理人短期之間無法迅速融入團(tuán)隊(duì)，而缺乏內(nèi)部公平感的老員工則會出現(xiàn)消極配合、不作為等現(xiàn)象，這樣將嚴(yán)重破壞高層團(tuán)隊(duì)協(xié)作與經(jīng)營班子的整體功能，甚至引發(fā)工作矛盾與內(nèi)部分裂，阻礙職業(yè)經(jīng)理人制度的推進(jìn)。

國資委要求《全面推進(jìn)國有企業(yè)末等調(diào)整和不勝任退出制度》，那么如何調(diào)整，如何退出，誰被調(diào)整，誰退出？國務(wù)院國資委王宏志副主任給出了答案——“用好績效考核結(jié)果”?？冃Э己私Y(jié)果，相當(dāng)于是一把標(biāo)尺，來衡量員工業(yè)績是好是壞，是該嘉獎還是該調(diào)整退出。

那么績效考核結(jié)果哪里來的？是合理有效的績效管理體系的運(yùn)行成果。所以，“末等調(diào)整和不勝任退出”作為一種績效考核結(jié)果的運(yùn)用，它的基礎(chǔ)是合理的、透明的、客觀的績效管理體系。

國有企業(yè)績效管理體系往往存在以下幾個(gè)方面的問題：

（1）部分國有企業(yè)管理者仍簡單地認(rèn)為績效管理就是績效考核，而績效考核就是打分、發(fā)獎金。績效管理是通過溝通實(shí)現(xiàn)持續(xù)改進(jìn)，最終達(dá)到員工、企業(yè)雙贏的理解缺乏認(rèn)識。

（2）部分國有企業(yè)管理者僅關(guān)注如何通過績效考核實(shí)現(xiàn)對下屬的控制和管理，不關(guān)注下屬的績效改進(jìn)、輔導(dǎo)等，對自己在績效管理中的角色認(rèn)識不到位。

（3）部分國有企業(yè)管理者在考核過程中責(zé)任意識不足，考核不細(xì)不嚴(yán)、溝通不到位、充當(dāng)老好人。

（4）部分國有企業(yè)管理者和責(zé)任部門在考核過程中，對制度執(zhí)行的隨意性大，經(jīng)常打破制度的嚴(yán)肅性，有章不循，制度成為“擺設(shè)”。

（1）部分國有企業(yè)考核初期未制定工作計(jì)劃和工作目標(biāo)，造成整個(gè)考核過程無的放矢，考核結(jié)果要么憑印象打分，要么拉著上級、平級、下級等人員進(jìn)行360度評價(jià)，最終是誰的人際關(guān)系好誰的績效考核得分就高。

（2）在績效管理中，我們認(rèn)為直接上級對員工的評價(jià)最為有效和直接的，因此在考核評價(jià)中需要加大直接上級的評價(jià)權(quán)重。但是部分國有企業(yè)使用360度評價(jià)，直接上級的評價(jià)權(quán)重被稀釋。

（3）績效考核指標(biāo)和目標(biāo)值設(shè)定不科學(xué)。績效計(jì)劃的重要工作是確定績效考核指標(biāo)和績效目標(biāo)。績效考核指標(biāo)的選取和目標(biāo)值的設(shè)計(jì)是考核的依據(jù)，是需要完善調(diào)整的動態(tài)過程。

（4）在績效評定過程中，考核結(jié)果沒有拉開差距，甚至部分企業(yè)除嚴(yán)重犯錯的人員外，其他所有人績效考核結(jié)果都在“稱職（合格）”以上，然后績效評價(jià)為“優(yōu)秀”或“良好”的采取輪流坐莊，平均主義比較突出，容易挫傷員工積極性。

（5）績效考核結(jié)果的運(yùn)用形式較為單一，主要運(yùn)用于績效獎金及評優(yōu)評先，沒有將績效考核結(jié)果運(yùn)用于薪酬調(diào)整、崗位調(diào)整、職位晉升、職稱評選等方面。

（6）績效考核計(jì)劃、評定和實(shí)施過程中缺少績效溝通，有的企業(yè)沒有進(jìn)行績效考核結(jié)果公示，甚至績效考核結(jié)束后員工都不知道績效考核結(jié)果，待績效工資發(fā)放才知道自己的績效考核等級。考核上級缺少與員工進(jìn)行績效溝通和改進(jìn)輔導(dǎo)，無法有效幫助員工持續(xù)成長。同時(shí)未建立健全績效申訴渠道，往往績效評價(jià)完成后就一錘定音。

明確企業(yè)中，黨委會作為國企的領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)，發(fā)揮把方向、管大局、保落實(shí)的領(lǐng)導(dǎo)作用，支持董事會、經(jīng)理層依法行使職權(quán)。

董事會作為國企的決策機(jī)構(gòu)，發(fā)揮定戰(zhàn)略、作決策、防風(fēng)險(xiǎn)的決策作用，提高董事會科學(xué)決策的能力和水平是完善公司治理的關(guān)鍵。

經(jīng)理層是國企的執(zhí)行機(jī)構(gòu)，是企業(yè)的經(jīng)營指揮中心，發(fā)揮謀經(jīng)營、抓落實(shí)、強(qiáng)管理的作用，董事會要充分向經(jīng)理層授權(quán)，提高企業(yè)經(jīng)營管理效率。

建立完善國有企業(yè)治理機(jī)制還需要從授權(quán)機(jī)制、內(nèi)部控制和監(jiān)督機(jī)制等方面入手，推動末等調(diào)整和不勝任退出制度的改革，為企業(yè)的健康發(fā)展提供有力保障。

科學(xué)合理的授權(quán)可以使相關(guān)治理主體間權(quán)責(zé)界面更加清晰，責(zé)、權(quán)、利更加對等，運(yùn)營管理更加順暢。

在新《公司法》下，國有企業(yè)要健全授權(quán)機(jī)制，關(guān)于董事會、經(jīng)理層職權(quán)，一是董事會要建立向經(jīng)理層授權(quán)的制度，即在新型經(jīng)營責(zé)任制明確責(zé)任、強(qiáng)化考核的前提下，通過授權(quán)賦予經(jīng)理層充分、合理的行權(quán)空間，讓經(jīng)理層可以放心大膽承擔(dān)指揮生產(chǎn)經(jīng)營的責(zé)任，能夠?yàn)樽约?ldquo;謀經(jīng)營、抓落實(shí)、強(qiáng)管理”的決策行為負(fù)責(zé)。二是國有企業(yè)集團(tuán)要建立向子企業(yè)董事會授權(quán)的制度，要把具體的經(jīng)營決策權(quán)真正交給離市場最近的子企業(yè)董事會，為子企業(yè)公司治理決策留足空間，國有企業(yè)集團(tuán)原則上不再直接干預(yù)子企業(yè)的經(jīng)營管理事項(xiàng)，要依托子企業(yè)公司治理結(jié)構(gòu)、通過派出董事體現(xiàn)股東意志，支持子企業(yè)董事會依法合規(guī)行權(quán)履職，維護(hù)子企業(yè)自主經(jīng)營權(quán)。

建立完善的內(nèi)部控制體系，加強(qiáng)對公司財(cái)務(wù)狀況、經(jīng)營成果和現(xiàn)金流量的監(jiān)控。建立有效的監(jiān)督機(jī)制，對董事會和經(jīng)理層的行為進(jìn)行監(jiān)督約束，確保其按照既定的權(quán)責(zé)范圍行事，對違反規(guī)定的行為進(jìn)行問責(zé)，以維護(hù)公司治理的嚴(yán)肅性和有效性。

在集團(tuán)總部與子公司之間建立有效的制衡機(jī)制，防止權(quán)力過于集中或?yàn)E用。同時(shí)，加強(qiáng)外部審計(jì)和監(jiān)管機(jī)構(gòu)的監(jiān)督作用，確保公司的運(yùn)營活動在法律和規(guī)范框架內(nèi)進(jìn)行。

部門職責(zé)和崗位職責(zé)梳理的核心在于明確各部門的職責(zé)范圍和工作內(nèi)容，確保各部門的工作相互獨(dú)立、避免重疊和交叉，從而提高工作效率和管理效果。‌

部門職責(zé)梳理的基本步驟和要求包括：

‌（1）根據(jù)企業(yè)總體戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)劃分明確部門職責(zé)模塊，按照部門通用職責(zé)、部門專業(yè)職責(zé)進(jìn)行梳理。

（2）‌確保職責(zé)清晰：各部門職責(zé)內(nèi)涵要明確清晰，避免相互交叉、含混不清‌。

‌（3）描述具體工作角色‌：對于存在工作交叉或需要多部門共同完成的任務(wù)，應(yīng)明確本部門的具體工作角色、環(huán)節(jié)或任務(wù)。

‌（4）體現(xiàn)規(guī)范性和操作性‌：職責(zé)梳理應(yīng)體現(xiàn)規(guī)范性、可操作性，分工明確、前后銜接，便于劃分與調(diào)整工作。

崗位職責(zé)梳理的基本步驟和要求包括：

‌（1）全面準(zhǔn)確梳理‌：各部門需全面準(zhǔn)確、如實(shí)客觀地梳理本部門工作職責(zé)。

‌（2）明確崗位職責(zé)‌：部門負(fù)責(zé)人崗位職責(zé)包括全面主持部門工作、負(fù)責(zé)部門管理、黨風(fēng)廉政建設(shè)等；部門副職崗位職責(zé)則包括協(xié)助部門負(fù)責(zé)人工作、統(tǒng)籌管理分管業(yè)務(wù)等。

‌（3）避免職能交叉‌：通過縱、橫雙維度進(jìn)行平面化職能梳理，避免職能交叉、重疊和空缺。

‌（4）細(xì)化工作職責(zé)‌：將復(fù)雜的工作具體化，使之能夠執(zhí)行和落實(shí)。

‌建立完善的流程體系需要從明確目標(biāo)和需求、流程識別和建模、流程優(yōu)化和改進(jìn)、流程標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化、流程監(jiān)控和控制以及持續(xù)改進(jìn)和創(chuàng)新等方面入手。‌

（1）明確目標(biāo)和需求。需要明確提高效率、降低成本、提高質(zhì)量、增強(qiáng)競爭力等目標(biāo)，并考慮組織的特點(diǎn)和發(fā)展階段，制定與之相適應(yīng)的流程管理目標(biāo)。

（2）流程識別和建模。通過對組織內(nèi)各個(gè)流程的識別和分析，了解流程的輸入、輸出、活動、參與者和規(guī)則等方面的情況，并使用流程建模工具將流程進(jìn)行圖形化表示，以便更好地理解和分析。

（3）進(jìn)行流程優(yōu)化和改進(jìn)。包括消除冗余環(huán)節(jié)、簡化流程、優(yōu)化資源配置和合理分配工作量，以提高流程的效率和質(zhì)量，降低成本和風(fēng)險(xiǎn)。

（4）進(jìn)行流程標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化。制定流程的標(biāo)準(zhǔn)操作規(guī)程、工作指導(dǎo)書和績效評估指標(biāo)，確保流程的一致性和可控性。

（5）進(jìn)行流程監(jiān)控和控制。制定監(jiān)控指標(biāo)、建立控制機(jī)制、實(shí)施追蹤和反饋，及時(shí)發(fā)現(xiàn)和解決問題，確保流程的穩(wěn)定和可持續(xù)性。

（6）持續(xù)改進(jìn)和創(chuàng)新。建立流程管理體系是一個(gè)持續(xù)改進(jìn)和創(chuàng)新的過程，需要不斷評估和調(diào)整流程，適應(yīng)變化的環(huán)境和需求。

國有企業(yè)應(yīng)建立完善多通道崗位體系，根據(jù)崗位體系和職級體系搭建任職資格體系，通過崗位職級體系與任職資格體系相互支撐，實(shí)現(xiàn)員工績效目標(biāo)設(shè)置在公司內(nèi)部有章可循，同時(shí)為員工打開晉升通道、制定職業(yè)發(fā)展目標(biāo)提供了有力的依據(jù)。

任職資格體系需要從勝任力標(biāo)準(zhǔn)（素質(zhì)、知識、技能）、行為標(biāo)準(zhǔn)（工作行為、職業(yè)行為）、貢獻(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)（工作成果、解決問題、知識貢獻(xiàn)）進(jìn)行梳理，確定公司崗位的任職資格要求，以便于公司進(jìn)行考核時(shí)有據(jù)可依。

‌（1）推進(jìn)中長期激勵可實(shí)現(xiàn)經(jīng)營責(zé)任與激勵力度對等‌：通過推行中長期激勵，可以將經(jīng)營者的收入與經(jīng)營責(zé)任和企業(yè)效益直接掛鉤，激勵他們更好地完成或超額完成任務(wù)目標(biāo)，從而提升企業(yè)經(jīng)營效益和個(gè)人激勵收益。

‌（2）推進(jìn)中長期激勵是完善薪酬結(jié)構(gòu)的有效方式‌：國有企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)主要包括基本年薪、績效年薪和任期激勵。然而，任期激勵僅是績效年薪的延期支付，并不產(chǎn)生額外的激勵效應(yīng)。中長期激勵形式多樣且靈活，能夠提升薪酬的競爭力，對經(jīng)營者、核心技術(shù)和管理骨干人員賦予更市場化的薪酬。

‌（3）推進(jìn)中長期激勵可兼顧企業(yè)短期效益與長遠(yuǎn)發(fā)展‌：現(xiàn)有的年薪制考核主要側(cè)重年度業(yè)績，任期制雖有一定的長期捆綁效果，但更多體現(xiàn)短期業(yè)績。中長期激勵能夠?qū)€(gè)人利益與企業(yè)長期業(yè)績更緊密地聯(lián)系在一起，促進(jìn)企業(yè)可持續(xù)的穩(wěn)健發(fā)展。