當前位置 ： 首頁 》新聞咨詢訊 》行業(yè)資訊 近年，各級政府持續(xù)的減稅降費、財政扶持，使得政府收入日漸減少，而財政支出卻不降反增。加之今年疫情重擊，上上下下都要過緊日子，國企原先拖著不愿改的問題，現(xiàn)在不得不改了。原本靠輸血茍且的國企，現(xiàn)在必須改革甚至清退。而原本能在市場中賺錢的企業(yè)，必須創(chuàng)造更大的收益。
當下的形式，要求國有企業(yè)：「能者多賺錢，弱者少虧錢」。
在千頭萬緒的政策文件、浩如煙海官方報道背后，國企改革究竟以怎樣的脈絡(luò)與進度推進？
一、大國命脈：戴著「紅帽子」企業(yè)
最早的國有企業(yè)，或許能夠追溯到2000年前的漢武帝時期。當年，武帝大風起兮征四方，國庫燒錢空蕩蕩，帝國的財政已經(jīng)處于崩潰的邊緣。此時，商人子弟桑弘羊獻上良策：讓漢朝王室將制鐵、制鹽收歸國有，成立國營的鹽鐵「企業(yè)」壟斷經(jīng)營，將其中巨大的利潤收歸國庫，最早的國企就此誕生。
此后，各種形式的國有企業(yè)頻繁出現(xiàn)在歷朝歷代中。從嘉靖時期「官搭民燒」的瓷器廠、到近代洋務(wù)派建立的漢陽兵工廠，再到把控國計民生、國防安全的共和國國企，國有經(jīng)濟在歷史上并非稀客。
戴著「紅帽子」誕生的國有企業(yè)，往往帶著政策特權(quán)的光環(huán)而來，但若管理不善，政治的光環(huán)常常淪為枷鎖。例如，漢朝制鐵作坊收歸國有后，鐵器的種類和質(zhì)量迅速下降，價格卻屢屢抬高；清朝末年，見識到國企貪腐成風的李鴻章甚至喊出：「事可歸商辦者，深忌改歸官辦」。
從常理說，在中國如此講政治的土壤上，頭戴政治紅帽子的國企等同外掛，在資源和地位上具有絕對的優(yōu)勢，按理說應(yīng)當所向披靡，吊打野路子出身的民企和個體戶。但從歷史現(xiàn)實看，國有企業(yè)的效率和經(jīng)營能力，似乎并不與其掌控的資源成長比。
原因簡單，企業(yè)終究是以盈利為目的，但政策若企業(yè)內(nèi)部政治色彩太濃，決策層、管理層、執(zhí)行層均以政治導(dǎo)向為先，又沒有合理的激勵引導(dǎo)積極性，企業(yè)從上到下便容易淪為「吃大鍋飯」，缺乏主動創(chuàng)造利潤和提高效率的動機。
而那些管理得當，在市場風浪中游泳的國企，往往能在經(jīng)營上成績斐然，品牌也受消費者喜聞樂見。遙遠的不說，你現(xiàn)在享受的空調(diào)，很可能就是珠海國企格力電器生產(chǎn)的。此外，散戶一手都買不起的茅臺、安防領(lǐng)域的龍頭?？低?/span>、地產(chǎn)行業(yè)的老前輩萬科地產(chǎn)，通通都是國有企業(yè)。
國企家電龍頭—格力電器這意味著，我們不應(yīng)當對國有企業(yè)帶有偏見。與此相反，我們應(yīng)當清醒認識到，國企天然具備著眾多民企未有的優(yōu)勢，只要在管理、制度上有邊際改善，業(yè)績的想象空間絲毫不亞于其他類型的企業(yè)。
舉個簡單的例子，一家老國企想開了也放開了，擼起袖子開除冗余員工，那只要保持原有業(yè)務(wù)正常跑，一年能省下來多少管理費用？改革省下來的每一分錢，都能夠貢獻到凈利潤上。
當然，改革不是請客吃飯，是刀口向內(nèi)的自我「革命」。國企改革從建國開始就一直在進行，但總在「一管就死，一放就亂」的惡性循環(huán)之中，錯綜復(fù)雜的利益關(guān)系更是難以想象的阻力。時至今日，國企改革進入了名副其實的「深水區(qū)」。
盡管如此，近期的大環(huán)境，已經(jīng)讓國企改革不能再等了。
國企改革，話題宏大，千頭萬緒而錯綜復(fù)雜。好在共和國人才輩出，總有弄潮兒乘風破浪，不僅能執(zhí)掌改革歷史進程，還能科學地總結(jié)經(jīng)驗，為后人提供思路。
曾主導(dǎo)中國建材、國藥集團改革的宋志平，在國企改革領(lǐng)域是絕對的教父級人物。他曾在一次專訪中談到，國企改革無非就是做好三件事：
①體制改革：企業(yè)是誰的企業(yè)？
②制度改革：所有者、經(jīng)營者、執(zhí)行者
③機制改革：賺不賺錢，和干部職工何干？
體制、制度、機制，三個維度依次遞進，環(huán)環(huán)相扣，正是近年國企改革的推進路徑。
二、體制改革：從"管企業(yè)到管資本"
按宋志平的說法，體制問題，就是處理好國有經(jīng)濟、國有資本、國有企業(yè)之間的關(guān)系。
顯然，這是國有企業(yè)改革最底層的問題。國有資本作為國企的產(chǎn)權(quán)人，以何種方式管理和影響國有企業(yè)，對國企的改革方向是起底層作用的。
建國之后，國有企業(yè)的管理一度處于「九龍治水」行政管理狀況。一家龐大的國有企業(yè)，在經(jīng)營管理上涉及到多個行政部委、機構(gòu)。以中國重汽公司為例，90年代期間，該公司的基建計劃歸國家計委管理、技術(shù)改造由機械工業(yè)部主管、公司資產(chǎn)由財政部管理、而職工收入又歸勞動部管理。
更令人難以想象的是，中國重汽的一把手、二把手、三把手到七把手竟然歸屬于三個不同的部委管理。
九龍治水下，國企的權(quán)責也被肢解分割。
權(quán)責不清，導(dǎo)致企業(yè)辦好了不知道獎勵誰，企業(yè)辦垮了也不知道誰負責，大量干部職工飽食終日而無所事事。另一方面，如此多的行政機構(gòu)部署工作，難免讓國企患上"精神分裂"。人權(quán)、事權(quán)、物權(quán)的無法統(tǒng)一協(xié)同，經(jīng)營上的難度自然增加不少。
2003年開始，國務(wù)院國資委正式成立。國家希望，國資委能夠代表國有資本的出資人，監(jiān)督國有企業(yè)的增值保值、負責企業(yè)人事制度、強化國有資產(chǎn)的經(jīng)營管理?？偨Y(jié)來看，國資委的職能是管資產(chǎn)+管企業(yè)+管人事。原本分散在各個部委的權(quán)責，通通集中到了國資委手中。
國資委的成立，解決了權(quán)責分散的問題，但尚未把權(quán)責放在最合適的人手中。一些國資委宛如「閑不住的手」，對國企人事、經(jīng)營的行政干預(yù)，難免使得國企「政企不分、政資不分」的問題廣泛存在。而國資委監(jiān)管越位、缺位、錯位，使得權(quán)責不清仍然存在，經(jīng)營也缺乏動力。
隨著國企的市場定位逐步確認，國有企業(yè)最終還是需要以現(xiàn)代化公司模式經(jīng)營。這就意味著，國家對國企的監(jiān)管，必須從「管企業(yè)」轉(zhuǎn)變?yōu)椤腹苜Y本」。通過派出出資人代表，國有資本以出資關(guān)系參與到國有企業(yè)決策中，出資人代表從行政化管人管事，轉(zhuǎn)變?yōu)槭袌龌馁Y本管理。
2019年4月，國務(wù)院印發(fā)《改革國有資本授權(quán)經(jīng)營體制方案》。未來出資代表人一定要堅持政企分開、政資分開，讓國有企業(yè)保持市場主體的地位，而減少行政對市場行為的干涉。
至此，國有資本「從管企業(yè)到管資本」，有了最頂層的權(quán)威定調(diào)。而國有企業(yè)「完整的法人財產(chǎn)權(quán)和充分地自主經(jīng)營權(quán)」也得到了肯定。
體制轉(zhuǎn)變之后，國家出資人代表回歸本色，而不是兼任老板和「管家婆」的身份。
在具體實施上，體制改革借鑒了新加坡的「淡馬錫」模式。新加坡政府控股淡馬錫控股，而淡馬錫控股掌控了新加坡電信、新加坡航空、新加坡地鐵等新加坡主流的國有企業(yè)，基本主宰了新加坡的經(jīng)濟命脈。在淡馬錫控股之下，新加坡的「國家資本主義」得以實現(xiàn)。
在未來體制改革中，出資人代表的角色，將會逐步由「國有資本投資/運營公司」來承擔。該模式下，國資投資/運營公司向上承接國有資本出資人代表，向下則負責資本運作和企業(yè)運營。
簡單來說，通過國有資本投資/運營公司，行政意志轉(zhuǎn)化為了股東意志，行政管控轉(zhuǎn)變了市場主導(dǎo)。
三、制度改革：所有者、決策者、執(zhí)行者
公司的制度，核心是所有者（股東大會）、決策者（董事會）、執(zhí)行者（經(jīng)理人和員工）三者之間的關(guān)系?，F(xiàn)代公司制度的基礎(chǔ)，在于所有權(quán)和管理權(quán)的分離，即股東通過選取董事會，受委托的董事會負責公司重大決策，而經(jīng)理人負責將決策順利執(zhí)行。
與體制改革不同，制度改革主要解決的，是國企運作、制衡、監(jiān)管的內(nèi)部問題。而體制改革重點解決的，是國企與外部（國有資本）之間的關(guān)系。
目前，大多數(shù)的國企已經(jīng)建立了公司制，但公司內(nèi)部的運作卻并不完善，董事會、監(jiān)事會、股東會之間并未有效協(xié)同。另一方面，由于國企的特殊性，黨組織在國企中的定位和職能，同樣也是處于多年模糊的境地。
順著宏觀看微觀，由于董事會和股東會之間的權(quán)責不明晰，管理層和員工的工資總額、考核決定權(quán)，長期都不在國企手中。
財務(wù)、人事權(quán)責不清，企業(yè)經(jīng)營自然難言高效。
試想一個場景，小明在一家老國企當部門經(jīng)理，手下分管了十幾個深諳規(guī)則、每天喝茶摸魚的「老油條」，但小明一沒權(quán)力開除員工，二沒法管控員工工資，威逼利誘均無計可施，這些老油條怎么可能聽話辦事？
因此，在十九大之后，銳意推動國企制度改革的中央接連出招。從宏觀制度建設(shè)到微觀考核皆有政策頻出?？偨Y(jié)看來，近年和未來的制度改革，集中在以下幾個方面：
①搭班子—監(jiān)督建立董事會、股東會、監(jiān)事會、黨組織，實現(xiàn)國企的公司制改革。
②明權(quán)責—明確董事會、股東會等主體的權(quán)利和責任，各司其職，責任到人。
③放權(quán)力—將工資總額的規(guī)模、分配權(quán)利下方到央企，從核準制改為備案制。
經(jīng)此改革，國企內(nèi)部將以現(xiàn)代公司制度運作，而不再像政府機關(guān)一樣行政化運作，實現(xiàn)管理人員能上能下、員工能進能出、收入能增能減。
以通訊行業(yè)寡頭—中國聯(lián)通為例，中國聯(lián)通在2017年實現(xiàn)了混合所有制改革，進而向業(yè)務(wù)、管理和制度上深化。2018年開始，中國聯(lián)通完成了董事會改選，新股東BATJ正式入駐董事會。
此外，公司制度理清后，中國聯(lián)通在組織機構(gòu)上大局改革，根據(jù)公司2019年年報，聯(lián)通省級、地市級分公司的機構(gòu)平均較少了10.5%、24.7%。整理了冗余的部門和組織，公司的各項費用自然能夠有效節(jié)約下來。
根據(jù)公告，中國聯(lián)通的費用率在混改當年即迅速下降，在大力推廣5G的2019年，亦將費用率控制在近年低位區(qū)間中。
而在所有者的改革上，近年不斷推進的混合所有制改革也提供了新的方向。所謂混合所有制改革，就是讓民間資本、國有資本、集體資本混合參加，加入到國有企業(yè)的股東陣營來，官民混合參股，一起賺錢。
2019年11月，國資委印發(fā)了《中央企業(yè)混合所有制改革操作指引》，明確了國有央企能夠通過產(chǎn)權(quán)、股票市場，引入非公有制的投資者，并通過股東會、董事會、監(jiān)事會的模式運營混合所有制企業(yè)，國資以出資額為限，明確監(jiān)管的邊界所在。
自此，混改有了更加普世、具體操作指引。原本僅限于試點企業(yè)、標桿企業(yè)的混改，普遍鋪開的進度又加快了一步。
格力電器，便是中國國企混改的典例。長期以來，董明珠自詡「格力掌握核心科技」，而格力電器的股權(quán)，卻牢牢在珠海國資委的手中，「鐵娘子」董明珠多年來與珠海政府多番交鋒。2005年，格力電器曾差點賣給了一家外國企業(yè)，在朱江洪、董明珠等管理層反復(fù)周旋，格力電器才免除了賣身的命運。
格力鐵娘子—董明珠
在《中央企業(yè)混合所有制改革操作指引》推出的一個月后，格力電器終于迎來了混改的歸宿。2019年12月，格力電器公告稱，公司控股股東將15%的股權(quán)轉(zhuǎn)讓給「珠海明駿投資合伙企業(yè)」，此后珠海明駿將成為格力電器的控股股東。而這陌生的珠海明駿背后，正是金融界大名鼎鼎的「高瓴資本」。
高瓴資本入駐格力電器后，管理層長期與格力集團、珠海國資委的尷尬掣肘告一段落。另一方面，混改之后的格力電器，更加自由的以市場主體的身份經(jīng)營管理，在2020年2月股權(quán)交割后的短短兩個月，格力電器對外公布回購計劃，一方面為了實施公司股權(quán)激勵和員工持股，同時也展示了格力管理層在「后疫情時代」的淡定和信心。
隨著更多國企實施混改，國企或許不再僅由國有，而是與民共有。民資沖勁十足的血液將注入更多的國企，實現(xiàn)國企改變命運的基因重組。
畢竟，非公有制資本，也是可以愛國的。
四、體制改革—賺不賺錢，與我何干？
管理的本質(zhì)，在于激發(fā)和釋放每一個人的善意。—彼得.德魯克
根據(jù)宋志平的說法，國有的機制改革、制度改革已有階段進展。但在機制改革上，仍是國企改革最關(guān)鍵、最欠缺的環(huán)節(jié)。
機制改革，簡而言之，就是要回答一個問題，國有企業(yè)賺不賺錢，和廣大的職工干部有何關(guān)系？機制改革，就是要在激勵上下功夫，讓國企的利潤與職工干部掛鉤，而不僅僅是拿多一些獎金和工資。
畢竟，重賞之下，必有勇夫。機制改革的措施在互聯(lián)網(wǎng)等創(chuàng)業(yè)公司極為常見，主要分為以下兩種：
①員工持股：廣大員工成股東，賺錢年底來分紅。
②股權(quán)激勵：面向管理層，完成軍令狀即有期權(quán)、股票重賞。
有人問，機制改革為何要以股票形式激勵？直接加工資、加獎金不是更簡單粗暴么？
這里涉及到一個問題，發(fā)工資和發(fā)獎金，無非還是把員工、經(jīng)理層當做雇傭?qū)ο?，你干得好，我給你錢，一錘子買賣，公司長期好壞與你無關(guān)。
但員工持股和股權(quán)激勵，實質(zhì)上是讓勞動力資本化了。你干得好，我給你股權(quán)，公司做的越好，股價漲的越高，未來發(fā)財?shù)母怕示驮酱?。相比之下，用股?quán)做獎勵，顯然能夠更長期、更深刻地激發(fā)員工的積極性。
以安防監(jiān)控市場龍頭海康威視為例，2001年，香港商人龔虹嘉和中國電科下屬的浙江海康共同出資，成立了混合所有制的?？低暎渲旋徍缂握脊?9%。2007年之后，龔虹嘉將持有的16%均轉(zhuǎn)讓給了公司的管理層，核心團隊基本人均持股。
2012年后，?？低曔B續(xù)實施了三期的股權(quán)激勵，激勵對象股改了4654人次，大范圍激勵了公司的研發(fā)、市場和管理的人才隊伍。盡管近期龔虹嘉的減持套現(xiàn)、激勵遭監(jiān)管調(diào)查，但不得不承認，大手筆而廣泛的股權(quán)激勵，確實讓?？低曉诩夹g(shù)、市場所向披靡，人均創(chuàng)收也在2012年后快速飆升。
?？低暼司鶆?chuàng)利「開展機制革命，要讓企業(yè)成為財富共享的平臺?！乖谥鞒侄嗄陣蟾母锖螅沃酒綄C制改革下了如此定論。
2020年5月底，國資委正式對外發(fā)布《中央企業(yè)控股上市公司實施權(quán)激勵工作指引》，明確提出了央企控股公司的股權(quán)激勵的實施細節(jié)。至此，中國國企改革自經(jīng)歷了體制改革、體制改革之后，正式向更直接的機制改革邁進。
小結(jié)：
時至今日，國企改革正在漸入佳境：「1+N」政策體系已經(jīng)成型、改革試點名單正在快速擴容、三年改革方案即將公布...縱使改革難免進入「深水區(qū)」，但在疫情和經(jīng)濟下行壓力，改革也必須乘風破浪、迎難而上了。
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